Come misurare il ROI della formazione: metriche, Kirkpatrick e Phillips

Il problema: la formazione si misura (quasi sempre) male

In molte organizzazioni il successo di un percorso formativo viene raccontato con due numeri: quante persone l'hanno completato e quanto sono rimaste soddisfatte. Sono dati utili, ma non rispondono alla domanda che interessa a direzione e finanza: questa formazione ha prodotto un cambiamento, e quel cambiamento vale più di quanto è costato?

Misurare il ritorno della formazione non è impossibile, ma richiede metodo: obiettivi definiti prima di erogare il corso, dati presi da fonti diverse e un modo onesto per separare l'effetto della formazione da tutto il resto. I due riferimenti più usati sono il modello di Kirkpatrick e la sua estensione proposta da Jack Phillips.

Il modello di Kirkpatrick: quattro livelli

Il modello, introdotto da Donald Kirkpatrick, valuta la formazione su quattro livelli successivi. Ogni livello è più difficile da misurare del precedente, ma anche più vicino al valore reale.

1. 1Reazione: ai partecipanti il corso è piaciuto, lo hanno trovato utile e pertinente?
2. 2Apprendimento: hanno acquisito conoscenze e competenze, e di quanto sono migliorati?
3. 3Comportamento: applicano ciò che hanno imparato nel lavoro quotidiano?
4. 4Risultati: il cambiamento si traduce in effetti misurabili per l'organizzazione?

Un errore frequente è fermarsi ai primi due livelli. Un ottimo punteggio di gradimento e un test superato non garantiscono che qualcosa cambi davvero in reparto.

Il modello di Phillips: il ROI come quinto livello

Jack Phillips ha aggiunto un quinto livello: il ritorno sull'investimento, cioè il confronto in termini economici tra i benefici prodotti e i costi sostenuti. La formula è semplice:

ROI % = (benefici netti / costi del programma) × 100

dove i benefici netti sono i benefici monetari attribuibili alla formazione meno i costi totali del programma. Nei costi vanno inclusi non solo fornitore e piattaforma, ma anche progettazione, gestione e soprattutto il tempo delle persone in formazione, che spesso è la voce più rilevante.

Il passaggio delicato è la conversione dei risultati in denaro: meno errori, meno ore spese, meno uscite di personale vanno tradotti in valore economico con ipotesi esplicite e condivise con chi conosce i processi.

Quali dati servono e da dove prenderli

Per coprire tutti i livelli servono due famiglie di dati: quelli che produce l'LMS e quelli che vivono nei sistemi HR e gestionali.

Dati dall'LMS (ad esempio Moodle):

• iscrizioni, completamenti di attività e di corso
• tempi di fruizione e date di accesso
• punteggi dei quiz, numero di tentativi, distribuzione dei risultati
• abbandoni e punti del percorso in cui avvengono
• risposte ai questionari di gradimento

Dati da HR e business:

• KPI di performance del ruolo (produttività, vendite, ticket risolti, qualità)
• turnover e anzianità media
• errori, non conformità, reclami, incidenti
• tempi di inserimento dei nuovi assunti fino alla piena operatività
• valutazioni dei responsabili prima e dopo il percorso

Per collegare le due famiglie serve un identificativo comune, tipicamente la matricola o l'email aziendale, e una gestione attenta della privacy: per la reportistica direzionale bastano spesso dati aggregati o pseudonimizzati.

Livello, domanda, metrica, fonte

Come isolare l'effetto della formazione

Se dopo un corso commerciale le vendite salgono, il merito potrebbe essere del corso, di una nuova campagna, della stagionalità o di un prodotto migliore. Attribuire tutto alla formazione è il modo più rapido per perdere credibilità.

Le tecniche principali:

• gruppo di controllo: si confronta un gruppo formato con uno simile non ancora formato, ad esempio pianificando l'erogazione a ondate
• analisi dei trend: si proietta l'andamento precedente e si misura lo scostamento dopo la formazione, considerando gli altri fattori noti
• stime dei partecipanti e dei responsabili: si chiede quale quota del miglioramento attribuiscono alla formazione e con quale grado di fiducia, e si applica un fattore prudenziale

Qualunque tecnica si usi, va dichiarata. Un ROI calcolato con ipotesi conservative e trasparenti vale molto più di un numero spettacolare che nessuno sa spiegare.

Un esempio di calcolo (numeri ipotetici)

I numeri che seguono sono del tutto ipotetici e servono solo a mostrare il procedimento.

Un'azienda forma 40 operatori del customer care su una nuova procedura di gestione delle richieste. I costi totali del programma, comprensivi di progettazione, piattaforma e ore lavorate dedicate alla formazione, sono stimati in 30.000 euro.

Nei sei mesi successivi le richieste da rilavorare calano rispetto al trend atteso. Il controllo di gestione valorizza il risparmio in 60.000 euro. Il confronto con un gruppo non ancora formato e le stime dei responsabili portano ad attribuire alla formazione il 70 per cento del miglioramento: il beneficio attribuibile è quindi 42.000 euro.

Calcolo:

• benefici netti: 42.000 meno 30.000, cioè 12.000 euro
• ROI: 12.000 diviso 30.000, per 100, cioè 40 per cento
• rapporto benefici costi: 42.000 diviso 30.000, cioè 1,4

Anche in un esempio favorevole, il passaggio che fa la differenza è l'attribuzione: senza il fattore del 70 per cento il ROI risulterebbe gonfiato.

Costruire una dashboard sul valore della formazione

Una dashboard utile non è un elenco di grafici, ma una risposta a poche domande ricorrenti di direzione, HR e responsabili di area.

Gli strumenti a disposizione:

• report builder di Moodle: dalla versione 4.0 permette di creare report personalizzati su utenti, corsi, completamenti e altro, con filtri e pianificazione dell'invio
• esportazione dei dati: report, registro valutatore e log possono essere esportati, mentre i web service consentono estrazioni automatiche
• strumenti di BI come Metabase, Power BI o Looker Studio, per incrociare i dati dell'LMS con quelli HR e di business e costruire viste per pubblici diversi

Come impostarla:

1. 1definire gli obiettivi di business del percorso prima di erogarlo
2. 2scegliere pochi indicatori per livello, con una baseline misurata prima
3. 3automatizzare l'estrazione dei dati, evitando file costruiti a mano ogni mese
4. 4separare la vista operativa (avanzamento, abbandoni) da quella direzionale (risultati e ROI)
5. 5rivedere gli indicatori dopo i primi cicli, eliminando quelli che nessuno usa

Gli errori più comuni

• misurare solo completamenti e gradimento, scambiandoli per efficacia
• definire gli indicatori a corso concluso, senza una baseline di partenza
• dimenticare nei costi il tempo delle persone in formazione
• attribuire alla formazione tutto il miglioramento osservato
• calcolare il ROI su ogni corso: per molti percorsi brevi bastano i primi livelli, il ROI completo ha senso sui programmi più costosi o strategici
• costruire dashboard ricche di dati ma prive di una domanda chiara a cui rispondere

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